向面试官提问：求职面试结束前最应该问的 40 个问题（三）

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  编者按：大多数面试技巧都是关于怎么样应对面试官可能提出的种种问题。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是The 40 Best Questions to Ask in an Interview — How to Go Deeper Than “What’s the Culture Like?”，文中分享了数十位初创企业创始人及管理层在求职面试结束前面对“你有什么要问我的吗？”这样的一个问题时的提问技巧，希望对你有所启发。这是本系列文中的第三篇，主要是关于创始人契合度以及与上司相处相关的提问。

  创业公司产品展示和交流平台Product Hunt创始人瑞安·胡佛（Ryan Hoover）坚定地认为：

  能够像投资者一样思考的应聘者并不多。事实上，应该要有更多的应聘者像投资者一样思考才对。

  “毕竟，入职一个企业是一个人最大的一项投资之一。”胡佛说。投资者在投资的时候，会仔细了解并评估创始人与投资人市场匹配，并且了解创始人的内在动机。同样地，求职者在搭乘初创公司便车来实现其职业目标的过程中，也应保持投资者的这种思考方式。

  办公软件初创公司Range联合创始人兼首席执行官丹·普皮乌斯（Dan Pupius）建议，在面试快结束前，与创始团队沟通的有限时间里，进一步探索公司短期和长期的愿景。

  为了了解公司在面对未来曲折道路方面的规划，他建议向对方提出这样的一个问题：为了获得下一轮融资，您还要实现哪些里程碑？你是如何思考并规划这些里程碑的？

  董事会关系可以让海面变得波涛汹涌，也能成为初创企业的救生圈。美国时尚电商创企StitchFix总裁兼首席运营官麦克·史密斯（Mike Smith），就推荐应聘者向面试官提出这样的一个问题，试探性地了解相关信息。

  创始人的顾问团队，包括董事会成员等正式小组成员，以及非正式的决策顾问等，都能够在初创企业面对发展道路上的颠簸时起到一定的缓冲作用。

  创始人在遇到两难抉择时，他们信任谁（以及他们为什么信任对方），就可以揭示出许多信息，让你了解创始人真正希望从这些小组成员（比如坚定的支持者，还是愿意说出残酷事实的成员）身上寻找的是什么。

  这个问题来自电子邮件服务创企 Superhuman联合发起人维韦克·索德拉（Vivek Sodera），他希望能够通过这个问题，了解支撑团队对领导力的促进作用到底有多强劲。

  在此，我们将Outlier首席执行官伯恩斯和Range首席执行普皮乌斯提出的问题汇总在了一起，让你在正式入职初创公司之前，深入了解你应该知道的一些财务细节信息。

  公司最新的“409A估值”是多少（译者注：409A估值就是对创业公司普通股的公平市价评估）？

  “重要的是了解公司财务方面的细节。他们应该愿意向你披露这些信息，以帮助你做出是否加入该公司的决定。”伯恩斯说，“如果对方拒绝向你披露这些信息，那这就是一个危险警告。”

  Webflow产品副总裁娇娜·张称，她在打造“最简可爱产品（不仅仅是最简可行产品）”的过程中，始终把用户和用户反馈放在核心位置。

  她不仅仅重视用户反馈，而且还想进一步挖掘，未来管理者在面对给出和收到反馈信息的批评时有什么反应。对此，她希望从这个问题中了解以下三个方面的信息：

  他们能立马分享一些具体的案例。提供反馈信息，应该是每一位管理者一贯的工作事项。

  他们会分享其工作方法。坦率、残酷的反馈信息，永远都不应该草率地提出。对方是如何保持谨慎的做法，创造出恰当的条件，让其反馈信息在最佳的环境下提出？

  他们通常获得的反馈都来自哪里？如果这位管理者的所有案例都讲述的是从其上司那里获得的反馈，那么，如果你想自下而上提出反馈的话，可能就很难顺畅地传达到上级领导那里。

  Ossium Health战略伙伴关系总监马修·梅斯（Matthew Metz）就从不同的角度，强调了软技能的重要性。

  虽然许多企业文化和团队都在强调其“不允许出色的混蛋”这一政策，但现实又到底是怎样的呢？

  对此，你可以通过这一个问题了解相关信息，并可以通过后续问题来引导对方，让对方跟你分享有关案例，了解什么情况下为员工创造一个心理安全的工作环境比按时完工更加重要。

  “您的管理风格是怎样的？”这样的一个问题非常普遍，通常也更容易得到更加泛泛而谈的回答，无法谈到核心要点。对此，顾问机构Breaking Stereotypes创始人翟安娜·卡迪亚丽（Zainab Ghadiyali）建议，可以将这样的一个问题稍作调整。

  “员工离职的三大原因中，包括员工与管理者合不来这一因素。因此，在面试过程中，应聘者一定要了解面试官的管理风格是怎样的。”卡迪亚丽说，“从下属的角度来提出这个问题，能让管理者跳出自己的初衷层面，考虑其与团队的实际工作关系。”

  在此，Uber高级iOS工程师乔·布劳（Joe Blau）通过这一个问题强调了一个重要观点，即并不是每个人都想（或者认为自己已经准备好）担任团队领导这一职位。

  有些人更希望成为团队中默默无闻的贡献者，而不是站在更高的角度管理整个团队。然而，许多公司都忽视了这些有卓越贡献的个体员工，而将所有的发展重点，都放在了培养有朝一日能步入管理层所需的技能方面。

  虽然这样的一个问题从严格意义上来讲不应该在面试过程中提出，但《彻底坦率》（Radical Candor）一书作者金·史考特（Kim Scott）分享的这样的一个问题，的确非常有价值。

  “这是我给已经明确获得工作邀请的应聘者的一条建议。尝试通过这样的一个问题，从面试官身上获得一些反馈。你的新上司是否会向你透露有关信息，特别是一些有助你成长的反馈信息。如果新上司说，‘很好，一切都很好。’那这可能不是一个好兆头。你已经知道这算是很好了，毕竟你已经成功获得了这份工作。但你的问题是，你是否能做得更好。”史考特说。

  此外，史考特还补充说，“你还可以给你的准上司提出一些反馈，告诉他哪些地方还能做到更好 ，看看其有什么回应。如果对方对此感到气愤，或者存有戒备之心，那你就建议还是不要接受这份工作，直接回绝对方！”